Les outils commerciaux

Parmi les responsabilités de la direction commerciale, l'une d'entre elles est de permettre aux commerciaux d'améliorer leur efficacité. Pour cela, il faut leur fournir des outils commerciaux qui devront impérativement être :

• Compréhensibles
• Simples
• Porteur d'efficacité

Sans cela les outils risquent vite d'être rangés au placard et avoir servi uniquement à décrédibiliser la direction commerciale vis à vis de son équipe.

Des outils Compréhensibles

Dans la majorité des cas, les équipes sont hétérogènes :

• Expériences
• Education
• Age

Pour s'adapter à cette hétérogénéité, il faut que les outils commerciaux soient compréhensibles par tous. Sinon, le risque est de créer deux groupes :

• Ceux qui les utilisent
• Les autres

Chacun dans l'équipe doit comprendre ce que les outils vont lui apporter.

Des outils simples

A partir du moment où les outils sont compris par tous, il faut que l'équipe entière les adopte. Pour cela, il est impératif qu'ils soient simples à utiliser et facile d'accès.
Si il s'agit d'une "usine à gaz" difficile à mettre en oeuvre ou à utiliser, ils ne seront pas utilisés. Et ceci même si les commerciaux sont bien conscients de la valeur ajoutée des outils disponibles.
Pour les rendre faciles d'accès et qu'ils soient utilisés, il ne faut jamais négliger la phase de formation et d'accompagnement.
Il est préférable que les outils soient adoptés et utilisés volontairement plutôt qu'imposés hiérarchiquement.

Des outils porteurs d'efficacité

Les commerciaux se plaignent d'avoir :

• Toujours la pression des objectifs
• La tête dans le guidon
• Des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre

Les outils commerciaux doivent permettre aux commerciaux de relever la tête, de prendre du recul par rapport à leur activité.
Parce qu'ils seront en mesure d'analyser leur activité, ils pourront :

• Hiérarchiser les priorités
• Recentrer leur action en fonction des objectifs de l'entreprise
• Améliorer leur efficacité

C'est ce qui leur permettra d'atteindre plus facilement leurs objectifs, et donc d'adopter les outils et de systématiser leur utilisation.

Ecoute client : une attitude active

Ecouter n'est pas laisser parler en suivant avec plus ou moins d'intérêt, mais :

• Etre attentif à ce que dit le client et enregistrer ses paroles
• Poser les questions et inciter le client à rebondir
• S'intéresser aux problématiques rencontrées par le client, à son organisation, sa stratégie, ses clients, ses autres fournisseurs

L’écoute de nos clients est essentielle dans la qualité de notre relation client. Elle est multiforme entretiens, enquêtes, analyse d'activité, analyse de comportement...
Quels sont les enjeux, quels sont les leviers d’une bonne écoute client ?
Dans un monde où la pression sur les résultats est essentielle – avec son corollaire sur la réduction des coûts – le client est souvent le grand oublié de l’approche stratégique.
Comment s’appuyer sur le client pour identifier de nouvelles zones de création de valeur ?
Comment allouer des ressources et obtenir des « pay back » en utilisant le client comme levier stratégique ?

Ecouter le client

Ecouter n'est pas laisser parler en suivant avec plus ou moins d'intérêt, mais être attentif à ce que dit le client et enregistrer ses paroles. Or ceci est assez difficile car nous n'avons jamais été formés pour écouter, pour nous mettre dans la peau de l'interlocuteur.
Voilà pourquoi bien des dialogues sont des doubles monologues. En prêtant une véritable attention au message que les clients délivrent, une relation de confiance s'installera rapidement (et durablement), une foule de renseignements précieux sera recueillie et permettra de diriger la vente.
L'observer
Gestes, coups d'oeil, sourires, expressions du visage, attitudes, ton de la voix peuvent être autant de signes révélateurs des pensées et sentiments du client, à plus forte raison lorsqu'il se trouve en présence du produit... à condition de savoir comment les capter et les interpréter. Il faudra donc, afin de progresser, développer une réelle capacité d'écoute et un esprit d'observation grâce à des exercices appropriés.
Lui poser des questions
Si nous n'allons pas à la recherche de renseignements sur le client pour cadrer :

• Son environnement
• Son fonctionnement
• Ses problématiques
• Sa stratégie
• Ses clients

nous ne serons pas en mesure de lui délivrer un discours cadrant avec ses besoins.

Une démarche stratégique

La direction doit s’assurer que les besoins et les attentes du client sont déterminés, convertis en exigences et respectés afin d'obtenir la satisfaction de celui-ci.
Pour cela elle doit mobiliser toutes les énergies, vérifier que tous les collaborateurs de l'entreprise sont bien à l'écoute du client, de ses remarques, de ses attentes...
L'orientation client consiste à faire un travail en ayant pour but de le satisfaire. Nous avons tous des clients (internes ou externes).
L'entreprise focalise toute son attention vers le client, elle écoute en permanence, elle se rend compte de l'évolution continue des besoins à cause des changements rapides de mentalité ou de technologie. Cette vigilance constante introduit une boucle de rétroaction pour améliorer ce qui est fait.
L'orientation "client" implique de faire pénétrer la voix du client dans l'entreprise pour influencer la façon de travailler, mais aussi la définition même de chacun des services.
Cette démarche stratégique doit partir de la direction générale et se diffuser dans l'ensemble de l'entreprise.

Le fonctionnement

Les fonctions remplies
Le but est de permettre à l'entreprise de développer la valeur de son offre par la prise en compte de l'expression des clients :

• repérage du niveau de satisfaction et de son évolution
• compréhension des attentes clients
• repérage des causes de non fidélité des clients
• identification de nouvelles attentes de clients
• positionnement par rapport à l'offre de concurrents
• Par cette écoute clients, orienter la stratégie produit/service, stimuler les actions d'amélioration

Les principales composantes
Des dispositifs variés contribuent à l'écoute des clients par l'entreprise :

• Écoute de l'expression spontanée des clients
  
  • analyse du courrier reçu
  • analyse du contenu des échanges téléphoniques
  • analyse du contenu des échanges directs (face à face avec le client)
  • messagerie électronique interne pour la remontée des informations
• Gestion des réclamations
• Mise en place d'un baromètre de satisfaction en lien avec la fourniture d'un produit/service
• Observation du client en situation d'utiliser le produit/service fourni
• Mise en place d'un N° Vert, messagerie téléphonique, service Minitel client
• Réalisation d'enquête auprès des clients par le personnel de l'entreprise enquête par entretien du type CEM (Conception à l'écoute du marché) enquête par entretien téléphonique, par questionnaire, table ronde
• Animation d'un club de clients
• Réalisation d'enquête auprès d'anciens clients sur les raisons de non renouvellement d'achat
• Réalisation d'enquête par un organisme spécialisé (sondage, étude marketing)

Les bénéfices

Bénéfices pour les clients

• Être entendu par le fournisseur, obtenir un service amélioré par une meilleure prise en compte de ses préoccupations
• Participer à la coproduction du service

L'intérêt pour l'entreprise

• Fonder la démarche qualité de l'entreprise sur l'écoute des clients
• Focaliser l'attention de tout le personnel sur les attentes des clients
• Stimuler et orienter les actions d'amélioration
• Repérer les points clés pour définir des engagements de service
• Enrichir la réflexion sur la stratégie produit / service
• Déceler des besoins émergents chez les clients

Manager les commerciaux nomades

Manager des commerciaux nomades est un art délicat. Ils nécessitent un traitement à part parce qu'ils passent le plus clair de leur temps en dehors du bureau et donc ne peuvent pas être managés comme des salariés sédentaires.
La demande est paradoxale, voire contradictoire. Les commerciaux nomades attendent deux choses :
« Que le management les laisse autonomes et s'occupe d'eux... en même temps ! ».
Ils ont donc besoin :

• De contrôle, mais pas de flicage
• D'autonomie, mais aussi de soutien

Le management des commerciaux nomades consiste à laisser les itinérants vivre leur vie tout en leur donnant le sentiment d'être intégrés au sein d'une entité où ils ne passent qu'une infime partie de leur temps. Pour cela il faut impérativement prendre en compte 5 points capitaux :

• La confiance
• Le confort de vie dans les déplacements
• La facilité de connexion avec l'entreprise
• Le contact direct avec le siège de l'entreprise
• Le contrôle sans renier sur l'autonomie

La confiance

L'entreprise confie à ses commerciaux nomades une responsabilité sur un secteur géographique. Il faut que le commercial prenne et assume cette responsabilité dans le respect de la stratégie commerciale définie. Pour cela, il faut qu'une relation de confiance forte s'établisse entre le commercial et sa hiérarchie. La confiance n'implique pas l'absence de contrôle, mais une totale transparence dans le contrôle.
Lorsque cette relation de confiance se développe, elle entraîne également :

• Une plus forte implication des commerciaux sur le terrain
• De meilleurs résultats
• Une participation active à la stratégie de l'entreprise
• Un état d'esprit positif

Le confort de vie dans les déplacements

Les études sur l'activité des commerciaux montrent que les commerciaux passent moins de 15% voire moins de 10% de leur temps en face à face avec leurs clients. Or c'est dans cette relation de face à face que le résultat est le meilleur.
Pour augmenter ce temps il faut que les commerciaux soient sur le terrain et donc qu'il n'aient pas de réticences à y aller. L'absence de confort de vie dans les déplacements est souvent un point de blocage.
Pour éviter ce blocage, il faut être proche de ses commerciaux, comprendre leur mode de fonctionnement et trouver avec eux les solutions afin que le confort de vie que l'entreprise peut offrir à ses nomades corresponde à leurs attentes.

La facilité de connexion

Les outils d'aujourd'hui permettent de se connecter facilement avec l'entreprise.

• L'ordinateur portable
  En déplacement, l'ordinateur se mue en bureau mobile. Lorsqu'il est connecté à l'internet, c'est l'outil pour suivre en temps réel les objectifs, les stocks, les fiches produits et les dossiers de prospection commerciale.
• Le téléphone portable
  Il garantit aux nomades de pouvoir toujours rester en contact avec leurs managers et leurs clients. Les nouveaux modèles GPRS fournissent une connexion permanente à internet et au mail, payée à la quantité d'infos transmises et non à la durée.
• L'ordinateur de poche (PDA) :
  De véritables bases de données professionnelles (contacts, produits, stocks) font leur apparition sur ces ordinateurs miniatures. les modèles les plus évolués peuvent être couplés à des téléphones portables et permettre ainsi de lire ses mails à distance.

Pouvoir et devoir se connecter facilement à l'entreprise renforce :

• Le sentiment d'appartenance à l'entreprise
• Le lien entre le commercial nomade et l'entreprise

Le contact direct avec le siège

Les commerciaux nomades ont un contact régulier avec leur hiérarchie.
Mais au delà de ce contact, ils doivent également être en mesure de pouvoir un contact direct avec le siège. En effet, une personne au siège de l'entreprise peut voir sans aucun problème les différents services et discuter des problèmes qu'il rencontre, des questions qu'il se pose...
Le commercial nomade n'a pas cette présence sur place. Il doit gérer seul des problèmes administratifs - remboursement de notes de frais, réception et stockage d'échantillons, entretien de la voiture ...
Lorsqu'il envoie une demande, il reçoit rarement un accusé de réception. Et comme il n'est pas présent au siège, ses demandes peuvent être moins bien traitées que celles de ceux qui peuvent venir tous les jours vérifier que leur demande personnelle avance bien est bien traitée en priorité...
Le contact direct avec le siège est donc un point très important afin de faciliter le travail des commerciaux nomades. Il doit se faire aussi bien des commerciaux vers le siège que du siège vers les commerciaux.

Le contrôle sans renier sur l'autonomie

Ni le mail ni le téléphone ne doivent servir de pointeuse ! Des appels ou des e-mails passés systématiquement à 9 heures et à 18 h 30 seront forcément pris pour ce qu'il sont : du flicage, la preuve indéniable d'un manque de confiance. Avec un commercial nomade, il n'y a plus de contrôle possible sur lui. Cela nécessite de faire confiance au nomade et de lui donner des objectifs clairs et mesurables. Plus les objectifs sont précis, mieux ça marche. Cela n'empêche pas de mettre en place, pour certains travailleurs, des autodéclarations du temps de travail (des feuilles de temps), qu'elles soient quotidiennes, hebdomadaires ou mensuelles. Il faut contrôler l'atteinte des objectifs quantitatifs et qualitatifs avec des outils validé, connus, adoptés par tous.
Et lorsque des salariés abusent ? Plutôt que de fliquer, nombreux sont ceux qui conseillent de demander calmement au salarié de s'expliquer. En général, cela suffit.
Fliquer les collaborateurs, c'est technologiquement possible. Mais cela prend un temps et un argent fous.
L'éloignement des salariés implique d'établir des rendez-vous réguliers, par mail, par téléphone ou en face à face. Ces moments sont indispensables au manager pour :

• Suivre ses collaborateurs
• Actualiser les objectifs
• Contrôler les résultats

Tout l'art consiste à trouver le ton juste pour que ces bilans ne tournent pas à la surveillance pernicieuse ou... à une perte de temps.

Quelques conseils pour manager des commerciaux nomades

• Trouver un mode de communication à distance adapté à l'activité et à la sensibilité de chacun : téléphone, mail, chat , etc.
• Fixer à chacun des objectifs précis et mesurables. De même, le système d'autodéclaration des temps de travail devra être précisé (par jour, semaine, mois).
• Mettre en place un bilan régulier par téléphone, par mail ou de visu avec tes collaborateurs pour évaluer leur état d'avancement... et leur moral.
• Faciliter la vie des collaborateurs en leur fournissant sans lésiner les équipements informatiques et les moyens de communication les mieux adaptés
• Privilégier la confiance réciproque plutôt que de se livrer à des contrôles incessants si les collaborateurs utilisent un téléphone portable ou une ligne téléphonique.
• Respecter un créneau horaire négocié, au cours duquel les collaborateurs pourront se mettre sur répondeur pour traiter leurs e-mails, par exemple.
• Organiser régulièrement une réunion avec l'équipe. Pour « prendre la température » et pour lui parler de la vie de l'entreprise (état du marché, résultats financiers, mouvements de personnel, programmes de formation).
• Accompagner les collaborateurs régulièrement chez leurs clients pour partager la réalité de leur travail.
• Ajouter aux contrats de travail un avenant qui spécifie l'équipement attribué au salarié et les conditions de son remplacement en cas de vol, de panne ou de perte ; la fréquence des réunions de service et des bilans individuels ; et toutes les modalités pratiques nécessaires.
• Organiser régulièrement une réunion globale et un repas sans autre but que souder l'équipe et... faire la fête !

L'innovation : une démarche stratégique

L'avenir sera d'autant plus favorable pour nous, que nous aurons été en mesure de l'imaginer et de prendre une part active importante à sa réalisation. Pour bien imaginer l'avenir, il faut faire preuve d'innovation.
Mais innover ne veut pas dire créer un mouton à 5 pattes tout nouveau dont personne ne voudra.
James M. Higgins définit 4 points essentiels au succès de l'innovation :

• Le Produit
• Les Hommes - individuellement et en groupe
• Le Process menant à l'innovation
• L'Environnement culturel

Un produit ne sera innovant que lorsque les trois autres points seront réalisés.

Le produit

Le produit est le résultat du processus : création - innovation. Cela peut être un produit matériel, un service interne ou externe ou une combinaison produits / services :

• Un procédé pour augmenter l'efficacité
• Une nouvelle approche marketing
• Une amélioration dans le management

Pour être qualifié de produit innovant, il ne faut pas seulement qu'il soit original, mais il faut qu'il apporte un réel bénéfice client.

Les hommes individuellement et en groupe

L'objectif est de réunir les conditions favorables à la créativité individuelle comme en équipe. Pour cela le management doit donner la possibilité à chacun de présenter ses idées, par exemple en mettant en place un système de reconnaissance. Il est aussi nécessaire de provoquer des séances de créativité orientées amélioration ou nouveaux produits.

Le process menant à l'innovation

Par 'process' il faut comprendre techniques de créativité. Comment amener les collaborateurs de l'entreprise à prendre une participation active dans la créativité ?
Il existe énormément de techniques de créativité. Tout ceux qui mènent des réunions devraient être formés à ces techniques afin de pouvoir stimuler systématiquement la créativité de chacun. Cela permet d'éviter de se limiter aux séances de créativité. En effet nombres d'outils peuvent être utilisés lors d'une banale réunion pour générer des idées ou résoudre des problèmes de tous genres.

L'environnement culturel

Pour qu'une innovation se produise, il faut que l'environnement soit favorable. La culture de l'entreprise (son organisation, son style de management, son état d'esprit) doit être un moteur à l'innovation en générale et au développement de produits nouveaux en particulier. Malheureusement dans certaines entreprises, il existe une telle résistance au changement qu'il y est impossible d'innover.

Quelques exemples intéressants

• VELUX
  Nous connaissons tous la célèbre marque de fenêtres de toit devenu maintenant un nom générique.
  VELUX a une stratégie très orientée client. Ses clients sont les négoces en matériaux de construction. Plutôt que de faire des remises à ses clients, VELUX préfère travailler sur une réduction des coûts chez ses clients.
  En faisant une analyse sur la rotation des stocks, sur le chiffre d'affaire généré par m² utilisé dans l'entrepot. Ils apportent ainsi des outils à leurs clients pour leur permettre de réduire leurs coûts.
  De la même façon, ils apportent un marketing - outils, campagne de communication - extrèmement efficace afin de stimuler la demande sur des produits à forte valeur ajoutée.
  Cette stratégie réellement innovante dans le mileiu du bâtiment est une stratégie gagnante.
• SANFORD
  SANFORD est le groupe détenant les marques Waterman, Parker, Reynolds, Rotring et Papermate. Dennis Terrien, PDG de Sanford fait le constat suivant : "Les français achètent plus de stylos aujourd'hui au'il y a 10 ans. Les moments d'écriture sont plus courts mais plus nombreux."
  Il double le budget R&D et triple celui du marketing.
  Une vraie politique de rupture avec ce qui se faisait. La volonté de faire de SANFORD une entreprise innovante et sachant innover.
  Résultat :
  • 150 nouveaux produits lancés en 2003, puis la même chose en 2004
  • Le stylo féminin complètement repensé, plus proche d'un bijou
  • Un stylo pour les jeunes Skynn, en rupture de stock en Allemagne 1 mois après son lancement
  • Des campagnes de pub décalées
  • Une offre très segmentée pour dynamiser le marché
• SOVIS
  SOVIS, transformateur de verre pour les meubles de réfrigération en GMS innove en lançant les verres anti-reflets. Le verre représente une barrière entre les consommateurs et les produits. Le verre anti-reflet permet d'éliminer visuellement cette barrière.
  L'innovation n'a pas été vendue par SOVIS à ses clients fabricants de meubles réfrigérés pour la grande distribution, mais directement aux chaînes de la grande distribution. Cette démarche de prescription était elle aussi complètement innovante sur ce marché.

Le Marketing Direct en b2b

Qu’il s’agisse de réaliser une prospection ou de fidéliser une clientèle, le marketing direct est une technique de vente efficace, à condition de bien l’utiliser.
Pour qu'une campagne de MD soit efficace il faut :

• Choisir le bon vecteur de communication
• Savoir attirer l’attention
• Manifester de l’intérêt pour la cible
• Susciter le désir
• Inciter à agir

Choisir le bon vecteur de communication

Les vecteurs de communication du marketing direct sont essentiellement le courrier, le téléphone, le fax et le mel.
Pour faire le bon choix, il est impératif de :

• Bien connaître sa cible
• Son mode de fonctionnement, ses habitudes
• Le mode de communication des concurrents
• D'avoir des éléments sur l'efficacité des précédentes campagnes selon les vecteurs utilisés

Attirer l’attention

Le destin d’un courrier se scelle en moins de 20 secondes. Les accroches (visuelles et texte) sont donc primordiales. Dans la majorité des cas, un dessin ou une photo accroche mieux qu’un texte. L’accroche texte, cinq fois plus lue que le corps du texte, doit être compréhensible au premier coup d’œil et mettre en évidence le principal bénéfice client.
Dans un monde de communication où tout le monde a quelque chose à dire et veut le dire, l'intensité du bruit de fond a considérablement augmenté.
Pour se faire entendre il faut créer l'aspérité, c'est à dire :

• Parler plus fort que tous les autres
• Parler différemment avec une forte différenciation

Manifester de l’intérêt pour notre cible

Le client / prospect doit sentir que nous nous intéressons à lui. Evitons de parler de nous et de dire que nous sommes les meilleurs.
Il faut manifester de l’intérêt pour notre cible :

• Le valoriser
• Personnaliser le courrier/l’appel

Une communication humanisée et personnalisée va valoriser le client et ne peut que l’inciter à porter de l’attention à ce que nous lui envoyons.

Susciter le désir

Le vecteur de l'opération MD a pour but de susciter l’intérêt / le désir du client et non de développer les caractéristiques techniques du produit.
Il faut avant tout parler des bénéfices client, les renforcer par des schémas et illustrations et même utiliser des preuves et des témoignages.
La preuve par l'exemple est évidemment la meilleure chose à faire. C'est : "Monsieur X éleveur utilise PAL"

inciter à agir

Il est important d’aider le client à passer à l’acte. Tous les moyens doivent être utilisés pour faciliter l’acte de réponse ainsi que la mesure des taux de réponse (date limite, cadeaux …)
Une opération de MD a un but : Augmenter notre activité.
Il faut donc toujours motiver le passage à l'acte.

La négociation commerciale

Le métier de vendeur en b2b s'est profondément professionalisé car les services achats traduisent chaque jour la volonté permanente de réduire les coûts. Le niveau de compétence des acheteurs a rejoint un niveau d'exigence qui ne cesse d'augmenter.
Le commercial ne peut donc plus être un simple vendeur ! Il doit être :

• Un acteur permanent de la politique marketing de l'entreprise
• Capable de découvrir non seulement les attentes de ses clients, mais aussi des circuits de décisions souvent complexes.
• Un véritable expert en communication avec des capacités d'adaptation en rapport avec les exigences des clients. C'est à dire plus qu'un bon négociateur.

Cela condamne un certain nombre de "systèmes" basés sur des recettes.
Le commercial ne vend plus des produits mais des solutions - services. Il doit construire et animer des réseaux de revendeurs et des cercles d'influence, et construire de vrais plans d'action en intégrant une dimension de marketing opérationnel.

Bien préparer une négociation c'est 50% du résultat

La négociation peut se comparer à une compétition sportive. Dans les deux cas nous devons :

• Affronter des adversaires qui, eux aussi veulent gagner
• Nous entraîner et nous préparer
• Connaître les points forts et les points faibles de nos adversaires
• Connaître leur environnement, leurs objectifs, leurs motivations
• Elaborer une stratégie et la tester

Cette phase de préparation est réellement importante puisque c'est la phase d'analyse de la situation, des enjeux, des objectifs. L'analyse permet d'anticiper les objections, les réactions de notre interlocuteurs et donc d'y être préparé avec des réponses adaptées.

La négociation : une question de stratégie

Il faut bien différencier les types de négociation et voir la compatibilité du succès à court terme et à long terme. Vous trouvez vous dans une négociation spot ou dans une démarche de partenariat ?
Une stratégie de négociation pertinente doit être en parfaite cohérence avec la stratégie commerciale de l'entreprise. Elle exige une bonne connaissance des axes stratégiques de son client.
La stratégie doit correspondre au profil de votre interlocuteur. En effet une interaction très forte existe entre le style de négociation et les typologies de négociateur. Il aura lui même une certaine flexibilité en fonction des situations rencontrées.

Les facteurs clés de réussite d'une négociation

Bien qu'il n'y ait pas de recette miracle pour réussir une bonne négociation, il y a des points importants à respecter :

• Accepter les enjeux de l'autre (objectifs et préoccupations) pour ce qu'ils sont
  Chacune des parties a des enjeux à défendre. Ceux de votre interlocuteur peuvent être en contradiction avec les vôtres. Mais il faut accepter leur légitimité. Au moins dans un premier temps, afin de pouvoir les faire évoluer par la suite.
• Valoriser à fond votre seul véritable atout: la qualité de votre proposition
  Votre proposition a ses qualités propres, quelles qu'elles soient. Ce sont ces qualités qu'il faut valoriser, défendre, marketer
• Démontrer un comportement positif en toutes situations, même les plus agressives
  Une attitude agressive de votre interlocuteur peut être déstabilisante. Entrer dans une agression réciproque ne peut en aucun cas mener à un résultat positif.
  Un comportement positif désamorce presque systématiquement toute agressivité.
• Il vous faut vendre votre entreprise à votre interlocuteur
  Pour cela il faut donner toutes les raisons qui font que le choix de votre entreprise est un bon choix. Les arguments qui vont permettre à votre interlocuteur de justifier son choix auprès de sa hiérarchie, de ses collaborateurs. Ce sont les bénéfices clients.
• Ensuite il vous faudra vendre votre interlocuteur à votre entreprise
  Lorsque la négociation se conclue par un bon de commande, il faut que toute votre entreprise participe à la réalisation de la commande afin d'avoir un client heureux et qui va devenir fidèle. C'est pour cela qu'il va falloir vendre le client en interne et valoriser les raisons pour lesquelles vous avez contracté avec lui. Ceci dans le but de motiver toute l'entreprise à bien travailler avec lui.

La négociation : Une démarche méthodique

Comme toute démarche commerciale, la négociation doit être méthodique pour éviter de se disperser. Il existe beaucoup de méthodes diverses et variées, chacune ayant leurs qualités.
Ce qu'il est impératif, c'est d'adopter une méthode systématique afin de bien valider, tout au long de la négociation, l'avancement étape par étape. Ceci dans le but de construire et structurer afin d'éviter de se disperser et d'échouer.
J'utilise la méthode ADAPT

• Accroche
• Découverte
• Acceptation
• Préconisation
• Traitement

Cette méthode a pour intérêt de valider pas à pas avec le client étape par étape puisque nous devons faire valider chacune d'elle par un OUI du client.
Une fois qu'il a dit OUI il ne peut pas revenir en arrière. C'est un point fort sur lequel nous pouvons nous appuyer pour avancer plus loin. La méthode ADAPT a également ceci de très positif, c'est qu'elle permet de garder la maîtrise de l'entretien.

Des acheteurs de plus en plus formés à la négociation

La Fonction Achats est une fonction-clé de l'entreprise parce qu'elle participe activement à la réduction des coûts. De ce fait, le profil d'acheteur évolue. Il est l'interface avec autres fonctions de l'entreprise.
Le processus d'achat devient également de plus en plus complexe parce que les attentes de l'entreprise par rapport à son acheteur évoluent vers une position stratégique plus forte.
L'acheteur devient ainsi un fournisseur en interne et devra justifier ses choix. C'est pourquoi le marketing d'achat devient de plus en plus sophistiqué.
Tous les acheteurs suivent aujourd'hui des formations sur les techniques de négociation de l'acheteur avec :

• Les stratégies d'achat et tactiques de négociation
• L'utilisation de l'objection et de la déstabilisation active
• Les contraintes de contrôle positif de l'acheteur

D'où l'importance de systématiser la préparation, la méthode et la stratégie.

Basic Methods To Use Marketing To Develop Your Business

It’s a wonderful thing these days to own your own business. You get to set your own hours, be your own boss, and run things your way. If you do run your own business, then you know that it’s essential to utilize advertising to continuously attract customers. Without advertising, your sales can quickly dry up, and your revenue can shrink to zero. In this article, you’ll learn a few basic ways to advertise, so this doesn’t happen to you.
Print publications continue to be the most popular and most widely used form of advertising. This is anything from magazines, newspapers, trade journals or small newsletters published by clubs and organizations. Depending on what size your potential market is, and how much your advertising budget, you can choose any or all of these methods of advertising. Of course, with print advertising, it can take a while to see any fruits of your effort, so if you are just starting out, it pays to get started slowly.
Another form of advertising is direct mail. This can be anything to professionally designed brochures to simple post cards you send out around the neighborhood to announce any sales or specials you may be having. These can be a good way to keep your business or service in the minds of your customers, so that they will automatically think of you first whenever they need something.
Being a member of, and participating in regular chamber of commerce meetings can be a big plus. You can network with other business owners in your area, and come up with some symbiotic relationships. You can refer customers to each other’s stores, which can easily increase your sales and your profits.
Google adwords can be a very lucrative way to get more customers, even if you are local shop. When people type in the name of your service, along with your city, your ad will come up right along the search engine results. This can be of great benefit, as you get plenty of data regarding who is clicking on your ads and so forth.
And of course, having a web presence is an absolute must these days. If you have a web presence, you can have a opt in list, which means you can have people signing up for an email list. This can be a virtual goldmine of customers that are interested in buying your products. You can also collect emails from people physically as they come into your shop or use your service.
With these basic ways of advertising your business and getting your name out there, you are certain to expand your business, and increase your revenue. The best way is to try one or two at a time, and then simply see which works best, and stick with that method. If you’re lucky, they’ll all work, and you can use them together to skyrocket your business and your income.

5G

5G, (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku)

Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. C’est une méthode japonaise de résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre :

• la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;
• ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ;

Elle vient répondre à l’une des questions suivantes :

• Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ?
• Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?
• La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat attendu ?

La méthode 5G aide à examiner chaque détail, afin de se procurer une opinion objective d’une situation, en mettant de coté toute supposition arbitraire. A la différence de la méthode des 5M, il ne s’agit pas uniquement de retrouver les causes possibles d’un problème, mais elle s’étend bien au-delà. Sa finalité est de restaurer les pratiques les mieux appropriées et les plus efficaces.

Le but de la méthode 5G est d’assurer le respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes qui peuvent se faire entièrement en salle par un groupe de travail, la méthode 5G exige de se déplacer au lieu de la scène et d’analyser réellement ce qui se passe sur le terrain.

Gemba : la place réelle (Le terrain)

Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :

• là où l’action se passe ;
• là où la pièce est fabriquée ;
• là où la réforme sera appliquée ;
• là où se trouvent les personnes concernées ;  
• pour se rendre compte

Gembutsu : les observations

Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain :

• comment les processus sont réalisés ;
• les différentes étapes du travail ;
• les produits défectueux et la nature des défauts ;
• les documents mal traités
• les attitudes et pratiques des personnes

Genjitsu : la réalité

Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures ;

• faire une analyse chiffrée de la situation ;
• déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le terrain ;
• évaluer les acquis et les besoins réels

Genri : la théorie             

Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie :

• voir ce que prévoient les procédures ;
• étudier  l’essentiel de la documentation disponible
• vérifier l’applicabilité des standards

Gensoku : les standards opérationnels        

Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques :

• En s’inspirant des besoins réels, planifier les actions correctives ;
• Informer et si besoin, former sur l’application des procédures ;
• Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité 

5M – Diagramme d’Ishikawa

5M – Diagramme d’Ishikawa

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet »

A-    Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa

Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

·  Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

·  Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…

·  Méthodes : les procédures, le flux d’information…

·  Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…

·  Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un animateur de projet réuni autours d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M.
  Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi. Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement responsables) sont retenues. 

NB : Lorsque les causes possibles sont nombreuses dans une famille, elles peuvent être regroupées en sous familles. Par exemple 

Famille Sous familles possibles Matière  Emballage ; produit ; Milieu  Géographie (disposition, localisation…) ; ambiance (éclairage, température, bruits divers…) Méthodes  Mode opératoire ; reporting ; Matériel  Outils ; machines ; dispositif de convoyage ; Main d’œuvre Personnel interne, sous-traitance ;

 B- Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "arêtes de poisson"

Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit 

• En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite de cette arête, on représente dans un carré « l’effet ». C’est le problème à traité ; celui pour lequel on recherche les « causes possibles ». 

• Cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale. Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa. 

• A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à l’aide de petites flèches horizontales.  La procédure détaillée de construction d’un diagramme de causes-effet est expliquée dans l’article : Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil efficace et donc l’utilisation est simple.

Le champ d'application de la méthode d'Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à l’origine celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.

The '5-Why' Method

The '5-Why' Method

The '5-Why' Method

Whether you call it 5-Why or 5-Whys, it's a method of problem analysis.


The method involves asking "Why … ?" 5 times.  The purpose is to move beyond the various symptoms of the problem to identify the real, underlying cause(s).

Now this can sound blindingly simple.  But thought is required to identify the right questions to ask.  And discipline and persistence are required to use and apply the method. Let's look at an example.

Example

Symptom:  The wrong course manuals were delivered for a one-day training course.  That meant the course participants (students) had no course books until nearly lunchtime, because the company had to do a rush job of copying and then deliver the right manuals.  The participants were very unhappy about it.
 
1. Why were the wrong materials delivered? 
Andrea usually does this (copying and sending materials to course venues) but she was on holiday.  The fill-in guy got mixed up and sent "Advanced" course books to the "Basic" course. (Symptom)

2. Why did he mistake the courses?

He's only been doing it for a week.  He hasn't had time to get on top of the job yet, and there's a lot to learn.(Symptom)

3. If he isn't on top of it yet, why is he doing the job? 
Well, someone has to do it while she's away.  But of course he spent some time with Andrea going through it all before she went on leave.  It was thought he'd be OK.  But it does often take a while to get familiar with the various courses and materials, and those two particular courses have very similar names. (Still a symptom)

4. But this has happened before.  We already know it takes a while to learn about the various courses and materials, so why don't we have things in place to help that learning?
For example, do we have a packing checklist/instruction for use when preparing and despatching course materials? Does anyone do a cross-check before materials are sent?  Do we have any system to training our people about the various courses and materials we have?

Um, no, we don't. We've been meaning to do stuff like that, but haven't yet.

5. Why?
Because we've just been far too busy.  And it hasn't been a priority.

At this point, we've uncovered at least 3 underlying (root) causes: 

1. Lack of training.  There isn't any effective internal training system in place, to make sure that the critical function of delivering the course materials can be covered properly during staff absence.  
2. Lack of documentation. No priority has been given to writing down important information, eg, which materials go with which particular course.
3. Process controls are inadequate.  There is no cross-check, to make sure things are  done consistently, even if the person doing the task changes or is new to it.

These are management practices - weaknesses in the current system of management.  They can be changed, and should be.  If not, the problem will happen again.

More about the method

• The answer to the first Why? question should point the way to the next one.
  
• Understand that you can't always just run straight through these questions in a few minutes, asking and answering all questions immediately, unless possibly you are very experienced in the method.
  For example, you may need to gather and analyse more information in order to answer a particular question.  And you may need to stop and think about whether you're asking the right question(s).
  
• By the time you get to the fourth or fifth Why…? and provided you have asked the right questions, you should be close to the root cause or causes.  You'll then have identified management practices rather than just symptoms.
  
• There is most often more than just a single cause.
  

5 Whys can be extremely valuable and powerful, but it's a technique that needs practice to get better at. As with other improvement tools, the more you use it, the better you get. 

What not to do

• Don't confuse symptoms with root causes. It's the most common mistake.  Symptoms are outward signs that there's a problem, but they are not the real causes.  The fact that the fill-in guy 'didn't know' there were two courses with very similar names is a symptom of a deeper problem.  It is not the real cause.
  
  
• Don't settle for the siren call of the simple answer.  Most people stop far too early in the problem-solving process and just latch on to the first or second simple answer. Again, they confuse symptoms (such as the new guy not knowing something) with the real underlying cause/s.  The first 'cause' offered is almost never a root cause. And it's only when you find a root cause that you can take effective corrective action and remove it, and thus stop that problem cropping up again.
  
  
• Don't believe there's only one single root cause.  One potential weakness of 5 Whys is that it may lead to that belief.  But far more often than not, there's more than one cause contributing to the problem. 
  
• Don't go for blame.   If I had a dollar for every time that 's/he made a mistake' or 'it was just human error' has been given as the cause of a failure, I'd be rich.  Very rich.  Yes, we're all human and yes, of course mistakes happen. But don't stop there.  People who are experienced with quality management know this and design processes and systems to manage this, which includes building in sensible controls to avoid or catch errors.  Because 99.9 times out of 100 the problem lies is in the system itself. Which is also good news, because management systems can and should be improved.

One reason a good quality management system (and the ISO 9001 Standard) promotes a systematic approach to mistakes and failures is because will produce considerable improvement, no matter what the size of the organisation. 

If you are still only responding individually and not systematically to a problem, weakness and failure, then you're almost certainly still in ad hoc and reactive mode.  It's one of the hallmarks of an immature quality management system.

Organisations with more mature systems are proactive: they've already recognized the rich pickings they can find here, and used this 5 Whys (and quite possibly other tools too) to improve.

Do aim to collect information on your problems and failures, analyse them and spend time on them.  Because symptoms can crop up in various places and disguises, they may fool you into thinking each is different.  Once you take a systematic approach, you'll often find that the various instances are just more of the same symptoms: different details but tracing back to the same root cause/s.

NB: The 5-Why method is closely related to the Cause & Effect (Fishbone) diagram; it is often very effective to use them together.  I rarely use fishbones as I don't much care for them, but some people swear by them.

Author: Jane Bennett